Procesní přístup

O procesním přístupu v rámci řízení organizace se začalo více mluvit a psát s příchodem normy ISO 9001:2000.  A i když je to už poměrně dlouho a procesní přístup by měl být známou věcí, tak tento příspěvkem by měl ukázat možnou cestu, jak si procesy v organizaci efektivně popsat a nastavit. 

1. Mapa procesů

Požadavky zákazníka a dalších stran jsou v organizaci plněny přes procesy. Stanovení procesů se odvíjí zejména od produktu / služby, kterou organizace nabízí.

Procesy můžeme rozdělit do 3 skupin:

1. Řídící – obvykle stačí jeden proces a zahrnuje činnosti jako je: stanovení strategických záměrů organizace, stanovení Politiky kvality, stanovení Cílů kvality, stanovení organizačního uspořádání, provádění interních auditů, provádění přezkoumání QMS vedením….
2. Hlavní – podílejí se bezprostředně na plnění požadavků zákazníků a obvykle vytváří přidanou hodnotu.
3. Podpůrné – zajišťují provádění dalších činností nezbytných pro fungování organizace.

Procesy se pak zobrazují v tzv. „Mapě procesů“, kde by měla být vidět vazba (posloupnost) u hlavních procesů.

Obrázek 1

Pokud je nějaký proces celý zajišťován externě, doporučuji ho v Mapě procesů zvýraznit, např. šrafováním, jiným rámováním + doplňte poznámku.

2. Organizační struktura a procesy

Mapa procesů a organizační struktura jsou dvě věci. Už jsem se setkal s některými “poradci”, kteří propagují nějaký univerzální procesní model, který údajně vychází z přírodních zákonů, vesmírného řádu, apod.  a následně přesvědčují organizaci, že pro dosažení úspěchu musí tomuto přizpůsobit i organizační strukturu. Neboli že uspořádání útvarů musí být v souladu s těmito ideálně nastavenými procesy. To je nesmysl.

Uvedu příklady:

1. Pokud organizace stanoví, že bude mít proces Nakupování  a zároveň v organizaci existuje útvar, který se jmenuje Nákup, neznamená to, že pouze lidé z útvaru Nákupu musí všechno nakupovat. Asistentka generálního ředitele může klidně nakupovat nebo objednávat kalendáře, vizitky, reklamní potřeby,….. a ačkoliv není organizačně podřízena řediteli útvaru Nákup, měla by nákupy realizovat dle pravidel stanovených v procesu Nakupování.
2. Organizace si stanoví proces Infrastruktura, kde jsou popsány mezi jinými i činnosti týkající se údržby strojů, budov, komunikací,….. Vedení organizace  se rozhodne, že část pracovníků údržby, kteří se starají o běžnou údržbu strojů, přejde z Technického útvaru pod Výrobní útvar. Dojde k organizační změně, kdy někteří pracovníci údržby budou mít nově v popisu pracovního místa uvedenou jinou nadřízenou pozici (nově výrobního ředitele). Nový nadřízený muže nastavit jiné periody oprav strojů, změnit organizaci těchto oprav, ale údržba strojů jako taková musí dál fungovat. Tzn. že vstupy do procesu, výstupy z procesu i činnosti definované v procesu Infrastruktura zůstanou s největší pravděpodobností stejné. 

Jak je uvedeno výše, stanovení procesů se odvíjí zejména od produktu / služby, kterou organizace nabízí. Kdežto organizační struktura je často ovlivněna velikostí organizace a případnou existencí poboček/závodů.  Pokud organizace roste a otevře výrobní závod nebo provozovnu na jiném místě, tak to neznamená, že tam nutně musí probíhat procesy jinak. Naopak, sami zákazníci často požadují garanci, že procesy budou probíhat stejně i v nové provozovně, a že jejich výrobek nebude jiné kvality jen proto, že pochází z jiné provozovny.

3. Proces, popis procesu

Běžně užívaná definice pro proces je:

Proces je soubor dílčích procesů nebo činností, který mění vstupy na výstupy při spotřebě určitých zdrojů. A tato definice je podpořena klasickým obrázkem, který je více či méně podobný tomuto:

Obrázek 2

V drtivé většině případů se zobrazuje řazení dílčích procesů “za sebou”. V praxi obvykle taková návaznost existuje u hlavních procesů jako je “Výroba”.

Nicméně jsou i procesy, kde dílčí procesy nemají vzájemnou návaznost a probíhají “vedle sebe” nezávisle. To jsou např. činnosti v rámci procesu infrastruktura. 

Obrázek 3

Každý proces musí být popsán. Popis procesu lze udělat tzv. Želvím diagramem nebo pomoci Karty procesu, což je standardně popis pomocí 10 okýnek na jedné stránce A4.

Obrázek 4

Osobně požívám upravenou Kartu procesu, kde jsou uváděny následující informace:

• název – měl by být stručný a výstižný
• stručný účel a cíl – opět stručně a výstižně popsat, co se od procesu očekává
• garant procesu / vlastník procesu – u firem s ISO 9001 se vyhýbám termínu “vlastník procesu”, protože proces organizace lze stěží vlastnit. Garant procesu by měl být člen vedení organizace, a měl by nastavovat pravidla pro ideální fungování tohoto procesu bez ohledu na to, kteří lidé z kterých útvarů činnosti daného procesu vykonávají. Organizace se systémem dle IATF 16949:2016 standardně používají termín “vlastník procesu”, protože norma tento termín používá.
• vstupy a jejich “dodavatelé” – to jsou výstupy z jiných procesů nebo jsou to vstupy “z vnějšku” – například legislativní požadavky. Minimálně pro vstupy, které jsou výstupy z jiného procesu, doporučuji uvádět dodavatele tohoto vstupu.
• činnosti / dílčí procesy  a odpovědnosti za jejich vykonávání – stručný popis klíčových dílčích procesů nebo činností, které jsou v rámci procesu vykonávány. Pokud jste menší organizace, která dále nechce vytvářet směrnice, pak doporučuji činnost stručně popsat několika větami. Pokud jste větší organizace, pak doporučuji jen uvést činnost a za to uvést číslo dokumentu, kde je provádění činnosti podrobněji popsáno. Ke každé činnosti/dílčímu procesu samozřejmě uvést, kdo jej vykonává.
• výstupy a jejich “zákazníci” – výstupy z procesu, které vstupují do dalších procesů nebo jsou to již výstupy pro zákazníky nebo další zainteresované strany.
• zdroje potřebné pro fungování procesu – při plně procesním přístupu, může být poněkud obtížnější rozlišit zdroj a vstup. Tomu se budu věnovat ještě dále.
• kritéria hodnocení včetně periody hodnocení – pro každý proces je důležité určit kritérium nebo parametr, kterým se bude proces pravidelně hodnotit, jestli plní to, co se od něj očekává. Na základě špatných výsledků a trendů je pak nutné přijímat opatření ke zlepšení. Obecně musí organizace zlepšovat procesy a na každý proces (a i celý QMS) by měl být uplatňován Demingův cyklus zlepšování.

Obrázek 5

V praxi by se organizace měla pochopitelně zaměřovat na nejvíce problémové procesy, které nedosahují zamýšlených výsledků.

Ukázku karty pro fiktivní organizaci, kterou používám pro popis procesu, naleznete zde.

V přehledu důležitých informací popisující proces, nezmiňuji rizika. Jednou se změn, které přinesla revidovaná ISO 9001:2015, je právě kladení většího důrazu na zvažování rizik.  A norma přímo požaduje, aby byly řešeny rizika a příležitosti u procesů. Takže rizika, která ohrožují fungování každého procesu je nutné řešit, ale já nedoporučuji rizika přidávat k informacím popisující proces – ať je udělán přes Želví diagram nebo Kartu procesu. Popis procesu je často prezentován při auditech zákazníků, certifikačních auditech nebo je popis procesů součástí Příručky kvality (integrovaného systému) a tudíž relativně volně dostupný.  A právě z tohoto důvodu není dobré volně a dostupně prezentovat, kde má vaše organizace slabá místa. Doporučuji řešit rizika samostatně, například v rámci přezkoumání QMS vedením (pokud se dělá aspoň 1x za rok). A je jedno, jestli je to uděláno na způsob FMEA nebo použitím SWOT analýzy. Realizaci opatření pro snížení rizik a jejich efektivnost můžete (respektive měli byste) samozřejmě kontrolovat i během roku například v rámci porad. A v rámci přezkoumáním QMS pak udělat celkové vyhodnocení a následně nově posoudit významnost jednotlivých rizik a případně stanovit další opatření.  Jak se popasovat s riziky se dočtete v samostatném článku ZDE.

4. Vazby mezi procesy

Několikrát jsem se setkal s tím, že v organizaci měli vazby mezi procesy znázorněné čárami a šipkami v Mapě procesů a vypadalo to nějak takto:

Obrázek 6

Takové to zobrazení (byť může být uděláno poctivě a správně) je pro většinu lidí v organizaci složité a obtížně se v něm orientují. 

Proto doporučuji, aby v Mapě procesů byla jasně zobrazena vazba (posloupnost) u hlavních procesů, které se bezprostředně podílejí na realizaci produktu/služby. Pro další vazby doporučuji použít jednoduché znázornění pomocí čar (viz obrázek 1), které naznačí, že existuje provázanost mezi procesy. Skutečné vazby mezi procesy by měly být dohledatelné z karet procesů, kde výstup z jednoho procesu bude opravdu vstupem u dalšího procesu a to bez dalších podrobných grafických znázornění.

Tady ale nastává menší problém. Abyste mohli provádět činnosti v jednotlivých procesech potřebujete např. způsobilé pracovníky (norma používá termín kompetentní). Musíte posuzovat kompetentnost pracovníků a následně ji udržovat nebo zvyšovat vzděláváním nebo výcvikem. Všechny tyto činnosti jsou zajišťovány v rámci procesu, který nazvěme “Personální činnosti”.  Pracovník se získanou nebo obnovenou kompetentnosti je zdrojem nebo vstupem pro další proces? A co na to normy?

Obrázek 7

ISO 9001:2015 chce, abyste určovali zdroje pro fungování procesů. Tato norma má také podkapitolu zdroje, kde jsou uvedeni právě lidé. Tato norma ale také v kapitole 0.4 uvádí odkazy na normy ISO 9000 a ISO 9004. Přičemž ISO 9000 má poskytnout základ pro správné pochopení….

A norma ISO 9000:2015 definuje proces takto:

“3.4.1 Proces – soubor vzájemně provázaných nebo vzájemně působících činností, které používají vstupy pro dosažení zamýšleného výsledku.

Poznámka 1: Zda se zamýšlený výsledek procesu označuje výstup, produkt nebo služba, závisí na kontextu.

Poznámka 2: Vstupy do procesu jsou obvykle výstupy jiných procesů a výstupy procesů jsou obvykle vstupy do jiných procesů.”

Tady se nepíše nic o tom, že by proces používal zdroje, nebo že by zdroje dokonce vytvářel, ani jak a za jakých podmínek se výstupy z procesů transformují na zdroje pro další procesy…..

Když se na zdroje podíváme z pohledu procesního přístupu, tak každý zdroj je ve skutečnosti výstupem z jiného procesu a tedy vstupem do daného procesu a jako takový musí mít požadované vlastnosti/ formu/ způsobilost. Osobně se domnívám, že definovat zdroje jako něco jiného v nějaké samostatné kolonce nemá smysl – jsou to prostě vstupy. Nicméně, pro splnění požadavků normy ISO 9001:2015  musí být určeny zdroje pro každý proces, takže ke každému procesu musíte nějaké zdroje uvést.

Při nastavování a popisování procesů doporučuji se zaměřit na linii výstup z procesu A – vstup do procesu B. Protože to umožňuje snadněji pochopit, jak vám to v organizaci funguje (jaké jsou vazby mezi procesy) a co je nutné pořešit.  Seznam zdrojů vytvořte následně.  

5. Externě zajišťované procesy

S příchodem revidované normy ISO 9001:2015 se v části 8.4 věnované poskytovatelům (dříve dodavatelům) objevil požadavek i na řízení externě poskytovaných procesů. Tento požadavek byl dříve znám z ISO/TS 16949. Pokud jste organizace, která zajišťuje montáž nebo servis svých produktů prostřednictvím smluvních partnerů, pak musíte stanovit způsoby řízení takového procesu.

Pokud používáte externí poskytovatele pro dílčí procesy, pak to doporučuji řešit jako nakupovanou službu. I tady samozřejmě musíte splnit požadavky normy, tzn. sdělovat externímu poskytovateli požadavky na službu, stanovit způsob ověření, provádět hodnocení takového to dodavatele, apod. Ale neřešíte způsoby řízení procesu u poskytovatele.

Například: Máte proces kontrola a zkoušení, ale některé zkoušky objednáváte u akreditované laboratoře. Zkoušku objednáváte, aby byla provedena v souladu s nějakou normou nebo předpisem a akreditovaná laboratoř zkoušku provádí podle schváleného postupu, takže tvořit nějaký postup zkoušky nemá smysl.

Závěr:

Dobře nastavené a fungující procesy, které jsou neustále zlepšovány, jsou pro organizaci předpokladem pro trvalý úspěch. Proto rozhodně doporučuji, aby si vrcholové vedení našlo dostatek času pro nastavení procesů. Při nastavování a popisování procesů se zaměřte na důležité činnosti. Popis vstupů, činností i výstupů musí být stručný a srozumitelný, aby se v tom snadno orientovali zaměstnanci na středních a nižších manažerských pozicích. Protože vytvářet nějaké mapy a karty procesů, které se použijí jen při „tom auditu ISO“, je plýtvání časem všech, kteří se podíleli na tvorbě.  

Velkou pozornost věnujte i volbě měřitelných ukazatelů pro hodnocení jednotlivých procesů. Protože rozhodování manažera musí být založené na faktech (datech) z procesů, nikoliv na pocitech.

Dobře sestavená Mapa procesů umožňuje snadno implementovat další systémy řízení jako: ISO 14001, ISO 45001, ISO/IEC 27001, apod., protože prvky těchto norem a požadavky v nich promítnete do stávajících procesů. Někdy je nutné doplnit nějakou činnost, který nově zaváděný systém podle zvolené normy vyžaduje, ale vzhledem k tomu, že tyto systémové normy mají hodně prvků společných, tak to není náročné. 

 

© Martin Dudek

Literatura: